시대와 사람을 읽습니다
윤석열 대통령이 미국 국빈 방문을 마치고 돌아왔다. 지난 일본 방문 때와 마찬가지로 국민은 윤 대통령의 방미를 가슴 졸이며 지켜봤다. 미국행 비행기를 타기 전부터 그의 말들이 국내외에서 논란과 갈등을 불러일으켰던 탓이다. 국민이 대통령의 ‘입’을 염려하는 상황에서 대통령이 제대로 역할을 수행하기란 어려운 일이다.김대중·노무현 대통령의 청와대에서 연설문 실무를 담당했던 강원국 필자는 대통령이 말로써 네 가지 역할을 수행한다고 지적한다. 위기 관리, 갈등 조정, 문제 해결, 국익 신장이 그것이다. 어찌 보면 대통령의 ‘모든 것’이다.
당신에게 리더 자질이 있는가? 누군가 내게 묻는다면 대답은 ‘아니오’이다. 이유는 간단하다. 나는 용기가 없다.리더의 말에 용기가 필요하다는 것을 보여준 분은 김대중 대통령이다. 그 이전까지는 용기 있게 말하는 사람의 세상이 아니었다. 용기가 없을수록 득세했다. 용기 있는 사람은 시련을 겪고 핍박받았다. 사실 지도자라고 하는 사람이 용기는커녕 직접 말을 할 필요조차 없었다. 대통령도 말하지 않고 행동으로 보여주면 됐다. 중앙정보부, 국세청, 검찰이 대통령의 말을 대신해줬다.노무현 대통령 이후 리더의 말은 보수 언론에 의해 전면적으로
소통은 직장생활 내내 화두였다. 나는 스트레스에 매우 취약하다. 소통이 안 되는 조직에서는 불안하고 답답했다. 직장생활을 지속하기 위해서는 소통 잘 되는 조직이 필요했다. 소통은 내게 공기와 같았다. 소통은 쉽지 않다. 왜 쉽지 않은가. 소통은 자기희생을 전제로 한다. 자신을 솔직하게 드러내야 하고, 힘들게 얻은 지식과 정보를 베풀어야 한다. 여기에 더해 상대를 배려하기까지 해야 한다. 생각의 무게중심을 내가 아닌 상대방으로 옮겨놓아야 하는 것이다.나아가 소통은 헌신도 요구한다. 소통이 결실을 보려면 행동으로 옮겨져야 하고, 그
리더의 말에는 ‘5심’이 있어야 한다. 말이 열매를 맺으려면 씨앗을 잘 심어야 한다. 말하는 사람이 가지고 있는 마음(心)이 말의 씨앗이다. 바로 그 씨앗이 좋아야 한다. 콩 심은 데 콩 나고 팥 심은 데 팥 나는 법이니까.씨가 아무리 좋아도 결실을 거두려면 밭도 좋아야 한다. 말의 밭은 무엇인가. 말하는 사람과 듣는 사람 사이의 관계다. 사람 사이의 마음 상태가 말의 밭이다. 마음이 통해야 진정한 소통이 이루어지듯 밭이 좋아야 말이 결실을 맺는다. 말의 씨앗과 밭 가운데 어느 게 더 중요한가. 내 생각엔 둘 다이다. 어느 한쪽을
돌아보니 모두 ‘인사(人事)’였다. 대통령 연설은 모두 누군가에게 건네는 인사(人事)였다.2000년 6월 13일, 김대중 대통령이 남북정상회담을 위해 서울을 떠나면서 국민에게 인사말을 했다. “뜨거운 가슴, 차가운 머리로 회담에 임하겠습니다.” 대통령 연설문을 쓰고 싶은 마음이 굴뚝 같이 치솟았다. 그리고 두 달 후 청와대에 들어갔다.2008년 2월 25일, 퇴임한 노무현 대통령은 봉하마을 주민들에게 귀향 인사를 했다. “야, 기분 좋다!” 대통령은 이 한마디에 고향에 돌아온 반가움과 국정의 짐을 내려놓은 홀가분함을 담았다. 내가
#1 식당에서 아내가 묻는다.“뭐 먹을 거야?”“난 순두부찌개”“아들은?”“비빔밥”메뉴판 보던 아내가 “이집 이거 잘해. 여기 보리쌈밥 3인분이요.”#2 옷가게에서 또 아내가 묻는다.“이 옷 어때?”“좋아”“이건?”“좋아”“좋다고만 말고... 잘 봐봐. 이건 어떤데?”“그건 좀”“난 괜찮은 거 같은데...”“그럼 사든가...”“아니, 딴 데 더 보고...”#3 아내에게 얘기했다.“내가 돈을 한 번 벌어보고 싶어. 당신은 돈이 얼마나 있으면 만족하겠어?”아내가 듣는 둥 마는 둥 하더니 딱 한마디 했다.“우리 원국이가 또 사고 쳤구나.
대부분의 불행은 ‘같지 않음’에서 비롯된다. 의사소통, 대인관계에서 어려움을 겪는 것은 서로 다르기 때문이다. 다르면 불편하다. 갈등하고 대립한다.말하는 사람과 듣는 사람 역시 같지 않다. 서로 입장이 다르다. 말하는 사람은 내용에 가장 많이 신경 쓴다. 무엇을 말할까에 집중한다. 그것을 준비하는데 많은 노력을 기울인다. 그런데 정작 듣는 사람은 어떻게 말하는지에 더 관심이 많다. 말하는 자세와 태도, 옷매무새, 표정, 손짓, 말의 음색과 억양 등에 더 많은 주의를 기울인다.말하는 사람은 주제를 각인시키는데 주안점을 둔다. 하지만
거의 모든 말은 설득이다. 리더는 설득하기 위해 말한다. 대화, 제안, 주장, 부탁, 사과, 당부, 모두 설득을 위한 것이다. 설명도 설득을 위한 수단이다. 서사(敍事, narrative)도 그 안에 담긴 메시지를 통해 사람 마음을 움직이려는 의도가 숨어 있다. 연설, 광고, 변론, 협상은 말할 것도 없다. 리더십을 다른 사람에게 영향을 미치는 과정이라고 정의할 때 상대가 자신의 말을 따르게 만드는 힘, 즉 설득력은 리더에게 필수불가결한 역량이자 리더십의 핵심일 수밖에 없다.나는 무수히 설득당해 왔다. 늘 누군가의 참모, 비서였기에
보름 전 과천으로 이사했다. 이사는 평생 동안 몇 번 없는 큰일 중 하나다. 이삿짐을 싸고 나르는 일은 힘들지 않다. 손 하나 까딱할 필요 없다. 이삿짐센터에서 알아서 다 해준다. 문제는 의사결정이다. 이삿짐센터를 어디로 할지부터 어떤 가구를 버리고 갈지, 새로 사야 할 가전제품이나 소파는 어디에서 구입할지 등등. 소파나 책장만 해도 왜 그렇게 종류가 많은지. 다 거기서 거기고, 고만고만한데 아내는 쉬지 않고 묻는다. 그렇다고 짜증내면 어떻게 될까. “나 혼자 이사해?”로 시작해, “당신 뭐 하는 사람이야.” “그러고도 당신이 가장
리더는 알려주는 사람이다. 모르는 사람을 아는 길로 이끌어준다. 그래서 리더는 알려줄 수 있어야 한다. 알려주는 것이 리더의 책무다. 왜 알려줘야 하는가. 이유는 간단하다. 잘 모르면 일을 못하니까. 알아야 잘하니까 그렇다. 일이란 아는 만큼 잘할 수 있다.리더는 조직 안팎의 일을 많이 안다. 구성원은 잘 모른다, 그런데 리더는 일을 하지 않는다. 일을 지시하고 결과를 점검, 시정할 뿐이다. 착수하는 일은 구성원들이 한다. 잘 알지도 못하면서 일을 시작한다. 회사에선 사원·대리가, 청와대에선 주로 행정관들이 일을 한다. 아니 행정관
서울로 올라온 지 40년이 다 돼간다. 그 사이 ‘인상 좋다’는 소리를 수도 없이 들었다. 내 얼굴이 호감 형이어서 그러려니 생각했다. 얼굴에 비해 말투는 콤플렉스에 가까웠다. 서울생활을 그리 오래 했는데도 바뀌지 않는 고향 사투리 억양이 싫었다.내 목소리가 듣기 싫어 출연한 방송도 보지 않았다. 어쩌다 TV나 라디오에서 내 목소리가 나오면 소스라치게 놀라 채널을 돌렸다. 묵음으로 해놓고 얼굴만 보면 참 보기 좋은데 말이다.그런 내가 지난 2월부터 이라는 라디오 프로그램을 하고 있다. 매주 3개의 원고를 쓰고 녹음까지
간디가 영국 유학할 때 이야기다. 식민지 청년이란 이유로 그를 업신여기는 영국인 교수가 있었다. 어느 날 학교 식당에서 옆자리에 앉은 그 교수가 말했다.“돼지와 새는 한자리에서 밥을 먹을 수 없다네.”간디가 답했다.“그럼 제가 다른 자리로 날아가겠습니다.”앙심을 품은 교수가 수업시간에 간디에게 질문했다.“지혜와 돈 보따리 중 하나를 고르라면 무엇을 선택하겠나?” “저는 돈 보따리를 택하겠습니다.”“어찌 배우는 학생이 그럴 수 있나. 역시 식민지 청년은 다르구먼. 나라면 지혜 보따리를 챙길 텐데…”간디가 답했다.“네, 누구나 자신에게
“세탁기 좀 돌려줘.” 나는 청소기를 돌린다. 아내 말이 헛나왔다는 걸 알기 때문이다. ‘모히토 가서 몰디브 한 잔 하자’와 같은 소리다. 동사무소 가서 일 보고 나오면서 “많이 파세요”라고 하거나, 통닭 주문하면서 “살 없는 치킨이요” 했다는 사람도 있다지 않나. 이런 말실수는 문제될 게 없다. 그 말로 인해서 피해 보는 사람이 없기 때문이다. ‘허당’이란 소리는 들을망정 사람들의 웃음을 자아내는 장점도 있다.우리 속담에는 말에 관한 것이 많다. “가는 말이 고아야 오는 말이 곱다.” “낮말은 새가 듣고 밤말은 쥐가 듣는다.”
①‘경청’하고 인정하는 자세 스스로 성장하게 도와준다 ②늘 누군가를 ‘칭찬’한다 우회적으로 할 때 훨씬 효과적③적절한 ‘보상’으로 격려를 공로 나누며 성취감 끌어올려④‘비전’ 분명할 때 주인의식 발휘 너무 쉽거나 너무 어렵지 않게나처럼 좋아하는 일을 하면서 돈까지 버는 경우는 드물다. 조직에 몸 담고 있었다면 불가능했을 것이다. 조직에서 하는 일의 대부분은 무엇인가. 조직에 도움은 되지만 구성원들이 싫어하는 일이다. 이런 일을 하게 만드는 사람이 리더이다. 장관이건 사장이건 과장이건 팀장이건 말이다. 조직에 도움이
나는 늘 갈등한다. 짜장면과 짬뽕 사이에서, 택시와 지하철을 놓고, 그리고 청소기와 세탁기 중 하나를 택하라는 아내 앞에서. 일상이 갈등의 연속이다. 하지만 이런 선택과 결정 과정에서 느끼는 갈등은 견딜 만하다. 단지 나의 우유부단함이 불만스러울 뿐, 크게 문제될 것도 없다.문제는 사람과의 갈등이다. 친구, 직장 동료, 심지어 커피숍 옆자리에 앉은 생면부지 사람과 갈등이 생길까봐 신경 쓰고 조심해야 하는 게 힘들다. 아내와 다투고 갈등 상태에 있는 게 너무 불편하다. 직장을 10번 넘게 그만둔 것도 갈등에 취약한, 나의 이런 성격과
코로나19 사태가 심각하다. 국가적 위기상황이다. 김대중(DJ)·노무현 대통령 시절에도 크고 작은 위기가 잇따랐다. 두 대통령은 시작부터 위기였다. 김대중 대통령은 IMF 외환위기 상황에서, 노무현 대통령은 북핵 및 카드채 위기 속에서 출범했다. 두 대통령의 위기대응 방식과 위기관리 소통은 어떠했을까.가장 먼저 떠오르는 단어는 ‘전화위복(轉禍爲福)’이다. DJ는 이 단어를 자주 썼다. 그의 삶 자체가 전화위복을 증명하는 여정이었다. 그는 자신에게 주어진 고난과 역경을 희망과 기회로 만들었다. 그에게 다섯 번의 죽을 고비는 곧 ‘김대
용기·균형감·비전 갖고 말해야연원은 초등학교 2학년 때로 거슬러 올라간다. 그때 어머니가 돌아가셨고, 나는 눈치 보기 시작했다. 어지간하면 양보했다. 갖고 싶은 것을 가짐으로써 얻는 행복감보다 그것을 양보함으로써 착하다는 소리를 듣는 만족감이 더 컸다. 갖고 싶은 걸 가짐으로써 누군가에게 미움 받는 게 두려웠다. 외할머니가 그러셨다. “왜 너는 됐다고만 하느냐”고. 나는 그게 편했다. ‘착한 아이’로 사는 게 안전했다. 그것이 문제였다.‘눈치 본다’는 것은 남의 비위를 맞추기 위해 그의 말을 귀담아 듣고
‘말을 잘한다’고 하면 흔히 말주변이 좋다거나, 청산유수 같은 달변(達辯), 빠른 속도로 많이 말하는 다변(多辯)을 떠올립니다. 하지만 달변은 잘 생긴 얼굴처럼 쉽게 질리기 쉽습니다. 어릴 적 동네 어른들이 ‘약장수 같다’고 했던 것처럼 다변은 다른 사람에게 신뢰감을 주기 어렵습니다.그렇다면 어떻게 말하는 게 좋을까요? 강원국 필자는 말을 잘하는 사람의 특징을 네 가지로 압축합니다. "첫째, 자기 콘텐츠가 있어야 한다. 둘째, 말을 잘하고 싶은 욕구, 말을 잘해야 하는 필요가 있어야 한다. 셋째, 말에서 진정성이 느껴져야 한다. 넷
‘피렌체의 식탁’은 2020년, 21세기의 세 번째 10년(decade)를 맞이해 매주 1편의 기획물을 게재합니다. 이 시대를 사는 디시전 메이커(decision maker)의 사고를 넓히고 품격을 높이기 위한 콘텐츠입니다.이번에 소개할 연재는 입니다. 강원국 작가는 대우그룹 회장비서실, 김대중‧노무현 대통령의 스피치라이터로 일하는 등 리더의 말과 글에 관한 전문가입니다. 3주 간격으로 리더들의 소통법에 대한 인사이트를 전합니다.이밖에 매주 ,